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Neuroleadership-Experten im Interview

Neuroleadership-Experten im Interview

‚Neuroleadership’ kombiniert die Hirnforschung und Personalführung. Eine Zusammenstellung, die in puncto Mitarbeiterführung für innovative Erkenntnisse sorgt. Die beiden Wirtschaftswissenschaftler Prof. Dr. Theo Peters und Argang Ghadiri haben ein Buch zum Thema ‚Neuroleadership’ veröffentlicht. Im Experten-Interview mit dem Absolventa Karriere-Blog verraten sie, warum die alten Menschenbilder in den Wirtschaftswissenschaften überholt sind, wie Neuroleadership die Mitarbeiterführung verändert und welche Auswirkungen das auf die gesamte Arbeitswelt haben kann.

Hallo Herr Prof. Dr. Peters und Herr Ghadiri. Neuroökonomie kombiniert Hirnforschung und Wirtschaft - Was hat es damit auf sich?

Peters: Ganz simpel ausgedrückt handelt es sich bei der Neuroökonomie um eine Disziplin der Wirtschaftswissenschaften, die sich neurowissenschaftlicher Erkenntnisse bedient, also Kenntnisse aus dem Bereich der Hirnforschung. Hierbei werden volkswirtschaftliche und betriebswirtschaftliche Fragestellungen zusammengefasst.

Ihrem Buch „Neuroleadership - Grundlagen, Konzepte, Beispiele“ zufolge, zeichnen die Forschungserkenntnisse ein gänzlich neues Menschenbild in den Wirtschaftswissenschaften. Hat der ursprüngliche ‚homo oeconomicus‘ ausgedient?

Ghadiri: Das Menschenbild des homo oeconomicus zeichnet aus heutiger Sicht ein sehr „armes“ Menschenbild. Dabei wird im Grunde angenommen, dass der Mensch klare Anweisungen mit Befehlscharakter braucht und seine einzige Motivationsquelle finanzielle Anreize sind. Das ist aber viel zu kurz gegriffen.

Welche Neuerungen ergeben sich bezüglich des Menschenbilds in der Wirtschaft durch eine Betrachtung aus neuroökonomischer Sicht?

Ghadiri: Es ist viel komplexer, einen Mitarbeiter glücklich zu machen als nur über den Gehaltsscheck am Monatsende. Daher kristallisierten sich mit der Zeit auch weitere Menschenbilder in den Wirtschaftswissenschaften heraus. Wesentlich für das neue Menschenbild des „Brain-directed Man“ ist, dass kognitive Prozesse von Emotionen und Affekten überlagert werden. Dies ist davon abhängig, welche Erfahrungen im Gehirn abgespeichert wurden. Entsprechend lenkt uns unser Gehirn durch den Arbeitsalltag, daher auch die Bezeichnung „Brain-directed Man“ – der gehirngesteuerte Mensch.

Wie wirken sich diese Erkenntnisse auf die klassische Betriebswirtschaftslehre aus?

Peters: Je nachdem wie eine Führungskraft bei seinen Mitarbeitern ankommt, kann Neuroleadership einen wesentlichen Erfolgsfaktor darstellen. Stellen Sie sich vor, eine Führungskraft weiß nicht über die beruflichen Interessen und Vorlieben seiner Mitarbeiter Bescheid. Es entwickelt sich eine Kultur, in der jeder nur das Nötigste tut und in der Arbeit eine Belastung sieht. Ist diese Mentalität erst einmal entwickelt, kann ein Mitarbeiter nur noch schwer Freude für die Arbeit aufbringen.

Was genau beutet ‚Neuroleadership’?

Ghadiri: Wir verstehen unter Neuroleadership die Art von Mitarbeiterführung, die sich an neurowissenschaftlichen Forschungsergebnissen orientiert. Es gilt beim Neuroleadership die vier neurowissenschaftlichen Grundbedürfnisse zu erfüllen, indem eine Führungskraft für ein entsprechend gestaltetes Arbeits- und Unternehmensumfeld sorgt.

Was sind diese vier Grundbedürfnisse des Menschen?

Ghadiri: Es ist zunächst das Bedürfnis nach Orientierung und Kontrolle, also genau zu wissen, was gerade vor sich geht und sich auch fremder Kontrolle, wie der seines Vorgesetzten, entziehen zu können. Weiter existiert das Bindungsbedürfnis zu einer Person, sei es ein netter Kollege oder auch der Vorgesetzte. Das Bedürfnis nach Selbstwerterhöhung und –schutz beschreibt, dass wir stets danach bestrebt sind, im Status oder in der Wahrnehmung bei unseren Mitmenschen „aufzusteigen“. Bei Lustgewinn und Unlustvermeidung geht es letztlich darum, dass die Dinge, die wir tun, uns Spaß machen sollen.

In Ihrem Buch sprechen Sie in diesem Zusammenhang von der Konsistenztheorie. Was besagt diese im Hinblick auf die menschlichen Grundbedürfnisse?

Ghadiri: Stark vereinfacht meint Konsistenz den Zustand, in dem alle Prozesse, die sich in unserem Gehirn abspielen, im Einklang mit der Umwelt stehen. Die vier Grundbedürfnisse werden stets im Gehirn fokussiert, woraus der Mensch dann Annahmen bildet. Sei es, dass man sich eine gute Note aus einer Prüfung wünscht, Lob und Anerkennung nach erfolgreicher Arbeit erwartet oder mit der Fußballmannschaft erfolgreich sein möchte. Werden diese Bedürfnisse im Abgleich mit der Umwelt erfüllt, sind sie also konsistent, dann fühlen wir uns glücklich.

Ziel des Neuroleaderships ist es nun, Inkonsistenzen und somit die Unzufriedenheit der Mitarbeiter zu vermeiden. Wie  kann man das denn gezielt im Unternehmen umsetzen?

Ghadiri: Wir gehen dabei anhand der neurowissenschaftlichen Grundbedürfnisse des Mitarbeiters vor: Wir analysieren sie in einem Fragebogen oder in einem strukturierten Interview, das die Grundlage unserer weiteren Schritte bildet. Daraus leiten wir ein Konsistenzprofil ab, das ein IST-Profil und SOLL-Profil zeichnet. Anhand dessen können wir den Mitarbeiter in Typen einordnen (Transformation) und im vorletzten Schritt Instrumente empfehlen, die Inkonsistenz vermeiden. Der letzte Schritt stellt die Vereinbarung dar, bei der gemeinsame Ziele besprochen und festgelegt werden. Wir nennen dieses Vorgehen AKTIV-Modell.

AKTIV-Modell

 

 

 

 

Damit eine Führungskraft anhand des AKTIV-Modells erfolgreich agieren kann, sollte diese über besondere Führungsfähigkeiten verfügen. Welche sind das?

Peters: Vorgesetzte sollten sich am so genannten PERFEKT-Schema orientieren:

P steht für Potenzialentfaltung,

E für die Ermutigung zu neuen Lösungen,

R für Rückmeldungen geben,

F für Freiheiten einräumen,

E für emotionales Führen, d.h. auf die eigenen und die Gefühle der Mitarbeiter eingehen,

K für Kommunikation, die auf Augenhöhe abläuft, und

T für Transparenz im Handeln.

Wie steht das PERFEKT-Schema im Zusammenhang mit den vier neurowissenschaftlichen Grundbedürfnissen?

Peters: Das Handeln nach dem PERFEKT-Schema bedient selbstverständlich die neurowissenschaftlichen Grundbedürfnisse in zahlreichen Facetten:

Perfekt Modell

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Anhand Ihres Modells lassen sich Mitarbeiter in GO- und NO-Typen unterscheiden. Bitte erläutern Sie kurz, welche Eigenschaften dieses beiden Mitarbeitertypen aufweisen.

Ghadiri: Der Der GO-Typ ist ein Mitarbeiter, der gerne Herausforderungen annimmt, Misserfolge schnell verarbeiten kann und gerne mit anderen Kollegen zusammenarbeitet und sich austauscht. Der NO-Typ hingegen stellt einen Mitarbeiter dar, der ein Vermeidungsverhalten aufzeigt. Er ist eher zurückhaltend und in sich gekehrt, bleibt bei Rückschlägen eher betroffen und ist eher darauf ausgerichtet, seine Grundbedürfnisse vor Gefahren zu schützen als sie zu erreichen.

Sie stellen im Rahmen Ihrer Untersuchungen fest, dass sich die meisten Mitarbeiter dem Go-Typ zuordnen lassen. Welche Maßnahmen sollte eine Führungskraft ergreifen, wenn sie feststellt, dass es sich bei einem Mitarbeiter um den GO-Typ handelt.

Peters: Für GO-Typen ist besonders erfreulich, wenn motivierende Ziele und herausfordernde Aufgaben gesucht werden. Er strebt in der Regel nach „mehr“. Dies kann ein Neuroleader insofern fördern, indem er passende Instrumente der Personal- und Organisationsentwicklung wählt. Es kann zum Beispiel mehr Verantwortung durch Delegation zugewiesen werden, z.B. durch größere Projekte oder neuen Herausforderungen.

Inwiefern finden Erkenntnisse aus der Forschung bereits Anwendung in der Praxis?

Peters: Neuroleadership wird durch Institutionen wie das australische „Neuroleadership Institute“ stark vorangetrieben und auch wir werden ab 2012 stärker in die Aktivitäten integriert. In Deutschland steckt Neuroleadership aber noch in den Kinderschuhen. Daher planen wir für das kommende Jahr eine Studie, um die Akzeptanz in der Praxis zu eruieren.  

Gibt es länder- und  kulturspezifische Unterschiede bezüglich der Akzeptanz neuroökonomischer Ansätze?

Ghadiri: Durch unsere Recherchen wissen wir, dass Neuroleadership in den USA eine viel größere Bekanntheit genießt als bei uns in Deutschland. Generell ist es häufig so, dass Entwicklungen aus den USA einige Jahre brauchen, um bei uns in Europa anzukommen. Dennoch haben wir schon Kontakte zu Promotern im Bereich Neuroleadership geknüpft und für das kommende Jahr interessante Projekte geplant, um Neuroleadership nach vorne zu bringen.

Zum Abschluss bitte eine kleine Prognose: Inwiefern werden die Erkenntnisse aus dem Bereich der Neuroökonomie und  Neurobetriebswirtschaftslehre die Berufswelt beeinflussen?

Peters: Mittelfristig gesehen wird es nicht lange dauern, dass Workshops und Seminare für Führungskräfte den Gedanken des Neuroleaderships aufnehmen und vermitteln. In der Vielzahl von Werken und Ansätzen in der Führungsliteratur hebt sich das Neuroleadership dadurch ab, dass es sich um unbestreitbare Erkenntnisse handelt. Wenn wir Führungskräfte mit unseren Ansätzen allein dafür sensibilisieren, ist das für uns bereits ein großer Erfolg. Aber wir machen das natürlich nicht nur für uns, sondern wollen, dass die Menschen gerne zur Arbeit gehen und gute Leistungen bringen.

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Neuroleadership_BuchDas Buch „ >> Neuroleadership - Grundlagen, Konzepte, Beispiele: Erkenntnisse der Neurowissenschaften für die Mitarbeiterführung“ ist im Juli 2011 beim Gabler Verlag erschienen.

Die Autoren:

Prof. Dr. Theo Peters studierte an der Rheinisch‐Westfälischen Technischen Hochschule in Aachen Betriebswirtschaftslehre und im Anschluss Volkswirtschaftslehre an der Universität zu Köln, wo er auch seine Promotion ablegte.

Bevor er den Ruf an die Hochschule Bonn‐Rhein‐Sieg annahm, arbeitete er als Unternehmensberater in der Personal‐ und Organisationsentwicklung. Neben seiner Lehr‐ und Forschungstätigkeit an mehreren Hochschulen hält er zahlreiche Seminare und Vorträge zu betriebswirtschaftlichen Themenstellungen.

Argang Ghadiri absolvierte seinen B.Sc. in Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule Bonn‐Rhein‐Sieg und an der Hochschule FHS St.Gallen (Schweiz). Neben seinen wissenschaftlichen Tätigkeiten als Tutor und studentische Hilfskraft arbeitete er u.a. für Strategieberatungen und Wirtschaftsprüfungen.

Derzeit studiert er im Master‐Studiengang Management & Marketing an der Mercator School of Management (Universität Duisburg‐Essen) und der Aalto School of Economics  (Alto University, Finnland) und ist weiterhin als wissenschaftlicher Mitarbeiter bei Prof. Dr. Theo Peters tätig.

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